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宗馥莉重返娃哈哈,知情人称:她的牌子经销商不愿打款(3)

除了绩效标准之外,另一个让员工们不满的点在于,今年二月份,他们大部分人的劳务合同都被要求从娃哈哈集团改签至宏盛系公司。“当时很多人不愿意签,但不愿意就只能离职,还没有补偿。”

事实上,不止是娃哈哈的员工,经销商们也经历了一些大调整,今年只要是年销量低于300万的经销商都被清退了。尽管这个体量在经销商里很小,但数量并不少。

知危获悉,这也是宗馥莉接手娃哈哈之后做的改革动作之一。

相比于其他饮料品牌,娃哈哈的经销商体系是品牌只与一级经销商建联,剩下的事都交给经销商,这套自宗庆后时代就建立的联销体已经运行了三十年,而宗馥莉近两年动作,看起来更多是想要打破这个体系。

嘉世咨询合伙人李应涛告诉知危:“娃哈哈的联销体模式,和农夫山泉的全渠道参与经销模式,差别还是挺大的。一般当一个市场刚开始的时候,为了快速抢占市场,很多品牌都是用娃哈哈这种模式,因为这种模式它的优点就是可以快速实现市场扩张,与此同时管理成本还比较低,同时还可以快速地获得现金流,因为一级经销商都是先打款后进货,这些都是联销体的优势。”

但娃哈哈自2014年之后,年销量就常年徘徊在450亿至500亿之间( 去年特殊情况除外 ),中间屡次推出各种新品也没有任何水花,这也是联销体的劣势所在。

“当一个行业开始饱和的时候,联销体的弊端就会越来越明显。首先第一个弊端就是它的终端掌控能力会比较弱,因为它只掌控一级经销商,对于下面的渠道其实它没有什么战略的掌控力,这种情况下就会导致你新品的推广阻力非常大。第二,就是它的数字化转型可能会非常的困难,这个是所有的消费品品牌都面临的一个问题,包括服装企业、美妆企业都是一样的,就因为经销商它是一个独立的公司,那么它自己可能也有自己的数字化系统。这种情况之下,你就很难去让经销商也统一用你的数字化系统。当竞争比较激烈的时候,强调的是精细化竞争、不断的创新、数字化运营的效率,娃哈哈这种模式的弊端就会被无限的放大,这也是这几年为什么娃哈哈它的业绩始终赶不上农夫山泉的一个原因。” 李应涛这样说道。

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