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AI浪潮下的管理破局人单合一模式如何构建智能生态新范式(2)

1985年的“砸冰箱、创零缺陷品牌”,不仅砸出了海尔对品质的极致追求,更奠定了海尔精神的基石。如今张瑞敏回溯此举时仍强调:“高质量的产品,是高素质的人创造出来的,不是靠设备赢得未来。”这句箴言,为海尔的每一次变革都埋下了伏笔。2005年,面对“大企业病”的桎梏,海尔毅然“砸科层制、创零距离组织”,大刀阔斧精简1.2万多名中间管理层,彻底打破传统企业的金字塔结构。“企业不是金字塔,而是无数探索世界的小船,每条船都在寻找属于自己的新大陆。”张瑞敏用生动的比喻诠释着组织形态的根本变革——好的组织“不是靠合同制束缚创新,而是让每个人都成为价值的主人”。

时光推进至当下,海尔正迈入第三次变革的深水区:“砸标签、创零边界生态”。这一举措,是对张瑞敏所推崇的“耗散结构”理论的深刻实践:越远离“平衡态”,企业就越有生机。从1.0阶段聚焦组织效率的“创零距离组织”,到2.0阶段着眼生态共赢的“创零边界生态”,“人单合一”的进化始终遵循着核心逻辑:“只有自我启蒙,才是商业模式自我进化的源动力。”

管理史学家斯图尔特·克雷纳曾言:管理没有最终答案,只有永恒追问。张瑞敏对此深表认同,他始终警醒:“企业若不敢进化,只会加速走向消亡;唯有不断自我追问,才能与时代同频共振。”如今的海尔,正以持续的产品创新与生态变革,续写着这份对“永恒追问”的最佳答卷。

全球范式突破:

从企业实践到国际标准

本届论坛上,彼得·德鲁克欧洲学会会长理查德·斯特劳布授予张瑞敏“终身荣誉会士”称号,以此表彰其在全球管理创新领域的开创性贡献。而这种价值认可,早已在海尔海外并购实践中得到生动印证:收购日本三洋后推行人单合一模式,当年即扭亏为盈;新西兰斐雪派克、意大利Candy在采用该模式后,市场份额及经营绩效显著提升;美国开利商用冷柜并入海尔一年后便实现盈利;美国通用家电复制该模式后,5年营收翻番,2023年登顶全美家电市场。

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